中石油西部管道分公司目前所轄原油、成品油、天然氣管道總長13248公里。公司生產(chǎn)組織模式為運營管控型， 實行公司、 分公司、 站（隊） 三級直線職能型的組織結(jié)構(gòu)， 以“管線為主、 結(jié)合區(qū)域”的方式劃分各分公司資產(chǎn)運營管理范圍。

公司通過職能部門（生產(chǎn)運行處、 管道處等） ， 行使生產(chǎn)運行、 管道維搶等運行管理職能，為生產(chǎn)運行提供支持和服務(wù)。 輸油氣分公司按屬地負(fù)責(zé)輸油氣管道運營管理， 具有一定的行政、 經(jīng)營管理職能。 基層站隊是對管道進(jìn)行現(xiàn)場管理的基層單位， 主要負(fù)責(zé)輸油氣站場的生產(chǎn)運行及管道日常管理工作。 站場負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備巡檢， 生產(chǎn)監(jiān)視（或調(diào)度） 以及輔助系統(tǒng)設(shè)施的操作； 維（搶） 修隊（中心） 負(fù)責(zé)按區(qū)域進(jìn)行站場、 管道的維修任務(wù)；技術(shù)服務(wù)中心負(fù)責(zé)公司關(guān)鍵設(shè)備設(shè)施（壓縮機(jī)， 自動化等） 的維檢修工作， 自控、 通信、 外電線路的運維大部分采用外委專業(yè)隊伍的方式實現(xiàn)。

為什么要實施站場區(qū)域化管理

根據(jù)集團(tuán)公司建設(shè)綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)， 確定了2015年把西部管道公司建設(shè)成為具有國際先進(jìn)水平管道公司的奮斗目標(biāo)。

公司所轄管道在設(shè)計和配置上比較先進(jìn)， 主要設(shè)備和系統(tǒng)已達(dá)到國際較先進(jìn)水平， 但目前生產(chǎn)運行、 維護(hù)及站場管理仍延用傳統(tǒng)模式， 與目前已經(jīng)一級調(diào)控的原油成品油管線、 阿獨線和已經(jīng)遠(yuǎn)控的輪庫線、 庫鄯線相比， 站場管理仍采用倒班運行、 2-4小時巡檢的傳統(tǒng)模式， 管道的系統(tǒng)優(yōu)勢不能完全發(fā)揮作用。 戈壁深處無人區(qū)配置了大量倒班人員， 也與以人為本、 和諧發(fā)展不相適應(yīng)， 管道每10公里生產(chǎn)員工數(shù)高于1人。

為進(jìn)一步優(yōu)化管道運行管理體制， 建立與國際先進(jìn)水平管道公司相適應(yīng)的生產(chǎn)管理模式， 結(jié)合西部管道地域和站場布局特點， 需要全面實施站場區(qū)域化管理。 站場區(qū)域化管理建設(shè)目標(biāo)：

生產(chǎn)站場實行作業(yè)區(qū)管理、 運檢一體化；

生產(chǎn)運行實現(xiàn)北調(diào)一級調(diào)控、 公司烏魯木齊集中調(diào)控；

關(guān)鍵設(shè)備、 系統(tǒng)維護(hù)技術(shù)服務(wù)專業(yè)化；

A 類 事 故 搶 修 按 跨 分 公 司 區(qū) 域 布 局（1000KM） ， 公司集中調(diào)動； B、 C類事故按分公司區(qū)域布局（350KM） ， 分公司、 作業(yè)區(qū)直接調(diào)動。

站場區(qū)域運行原則：

北調(diào)一級調(diào)控、 公司烏魯木齊集中調(diào)控；場站備控、 監(jiān)護(hù)；

北調(diào)一級調(diào)控的管道， 作業(yè)區(qū)暫保留監(jiān)視調(diào)度。

管道管理與保衛(wèi)工作如何適應(yīng)站場區(qū)域化管理

（一） 現(xiàn)有巡護(hù)方式

如將站場管道管理人員和管道工全放到作業(yè)區(qū)：

優(yōu)點

1、 減少偏遠(yuǎn)站場駐站人員， 實現(xiàn)以人為本，保障企業(yè)和諧穩(wěn)定。

2、 集中后勤生活， 減少后勤食堂保潔人員，降低成本。

缺點

因管理管道里程加長， 且距離管道更遠(yuǎn)：

1、 管道管理人員和管道工對巡線工的現(xiàn)場檢查和監(jiān)督力度變?nèi)酢?/p>

2、 第三方施工發(fā)生時管道管理人員和管道工無法及時趕到并處置， 巡護(hù)人員管理不嚴(yán)、 處置不當(dāng)易導(dǎo)致第三方施工傷害管道本體及附屬設(shè)施事件發(fā)生。

3、 管道管理人員和管道工測量埋深和檢測管道保護(hù)電位工作量大， 尤其是測量自然電位時要確保不超時難度加大。

4、 管道管理人員和管道工每年進(jìn)行高后果區(qū)識別和風(fēng)險評價時間延長。

5、 出現(xiàn)洪汛和地震等自然地質(zhì)災(zāi)害時趕到一線時間延長， 及時通報現(xiàn)場情況和臨時處置會延遲。

6、 如無監(jiān)理的線路工程管理， 由管道管理人員和管道工負(fù)責(zé)， 同樣存在技術(shù)、 質(zhì)量監(jiān)控困難。

如果管道保護(hù)工人員縮減， 其所管轄的管道增多， 完整性資料填報工作量加大， 做好完整性基礎(chǔ)工作較難； 另外第三方施工管理、 檢測管理、 現(xiàn)場風(fēng)險評估、 應(yīng)急處置、 線路工程管理均存在難度。

對策

1、 建議將管道保護(hù)工放在站上維持現(xiàn)狀或改用巡護(hù)外包時要求外包方負(fù)責(zé)做好相關(guān)事宜。

2、 維持現(xiàn)狀情況和外包情況下， 均需：

（1） 快速建立或補(bǔ)充符合標(biāo)準(zhǔn)和法律要求的管道地面標(biāo)識。

（2） 快速建立GPS巡護(hù)協(xié)調(diào)。

（3） 快速建立陰保電位自動采集遠(yuǎn)傳系統(tǒng)。

（4） 建立管道地質(zhì)和地震災(zāi)害監(jiān)測預(yù)警系統(tǒng)。

（5） 迅速建設(shè)站庫閥室技防， 完成安保整合項目。

（6） 按規(guī)劃建設(shè)管道伴行道路。

（7） 加快搶修保駕社會依托。

（8） 作業(yè)區(qū)設(shè)置完整性管理技術(shù)員， 全面加強(qiáng)管道和站場完整性管理， 并列入績效考核。

（9） 加強(qiáng)作業(yè)區(qū)現(xiàn)場工程師的培訓(xùn)， 使其工作同時加強(qiáng)對第三方施工、 陰極保護(hù)、 線路工程的管理和協(xié)調(diào)工作； 并列入績效考核。

（10） 指定專門的專業(yè)區(qū)副主任負(fù)責(zé)管道管理與保護(hù)工作， 且在分公司與作業(yè)區(qū)主任簽訂的績效合同中體現(xiàn)管道管理與管道保衛(wèi)工作指標(biāo)，作業(yè)區(qū)書記也應(yīng)當(dāng)肩負(fù)防恐維穩(wěn)工作指標(biāo)。

（二） 外包巡護(hù)方式

此時應(yīng)將站場管道管理人員和管道工全放到作業(yè)區(qū)：

優(yōu)點

1、 減少偏遠(yuǎn)站場駐站人員， 以人為本， 有利于隊伍穩(wěn)定。

2、 集中后勤保障力量， 減少服務(wù)人員， 降低成本。

3、 可以將無人站、 少人站交由外包方負(fù)責(zé)駐站， 我方僅負(fù)責(zé)提供住所并協(xié)助采購生活資料。

缺點

當(dāng)前公安巡護(hù)僅負(fù)責(zé)承包巡護(hù)區(qū)域的管道和閥室日常巡查及安全保護(hù)工作， 不負(fù)責(zé)檢測管理、 現(xiàn)場風(fēng)險評估、 應(yīng)急處置、 線路工程管理，作業(yè)區(qū)并未減少技術(shù)和管理工作量。

對策

建議學(xué)習(xí)西氣東輸經(jīng)驗， 在委托外包時可由甲方對其進(jìn)行培訓(xùn)， 要求外包方負(fù)責(zé)做好檢測管理、 現(xiàn)場風(fēng)險評估、 應(yīng)急處置、 線路工程管理事宜。 原西氣東輸甘肅管理處將巡護(hù)工作交由西部管道巡護(hù)公司承包， 其費用比公安巡護(hù)費用低至少30%。

具體對策措施和“（一） 現(xiàn)有巡護(hù)方式”的對策相同。

有關(guān)建議

在實施站場區(qū)域化管理的同時， 應(yīng)盡快推進(jìn)管道站場和線路資產(chǎn)區(qū)域化管理； 實現(xiàn)在同一行政區(qū)域由同一家分公司管理。 對內(nèi)節(jié)約管理成本，對外節(jié)約協(xié)調(diào)成本。 有些小的水毀治理工程能夠完全依靠內(nèi)部維搶修隊伍完成， 避免推諉扯皮。總之， 只有實現(xiàn)了區(qū)域化管理， 才能夠體現(xiàn)以人為本、 節(jié)約成本、 精干高效的管理理念。

《管道保護(hù)》 2012 年第 5 期（總第 6 期）