“以企為主，企地聯(lián)防”的管道管理模式，在一定階段和條件下發(fā)揮了積極的作用。但是在現(xiàn)實(shí)中，管道遭到第三方傷害的事件仍時(shí)有發(fā)生。雖然根本原因在于地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)和群眾建房需求與管道“爭(zhēng)”地的矛盾，但不可否認(rèn)的是，管道保護(hù)管理模式自身也存在一些問(wèn)題。

1、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、各站分段負(fù)責(zé)的模式。主要依靠管道企業(yè)自身的力量，雖然專(zhuān)業(yè)技術(shù)得以保證，但問(wèn)題和不足也顯而易見(jiàn)。主要表現(xiàn)為,雖然增配了車(chē)輛和增加了人力，加強(qiáng)和加密管線巡查，但因管路長(zhǎng)而不能保證24小時(shí)點(diǎn)點(diǎn)有人“看守”，偶發(fā)事件無(wú)法有效控制；長(zhǎng)時(shí)間大密度的管道巡查，管護(hù)人員容易產(chǎn)生疲勞和麻痹感；出車(chē)頻、車(chē)況不佳交通安全壓力也隨之增加；一旦和群眾發(fā)生利益沖突，往往形成對(duì)立面，依靠自身很難快速合理解決，容易形成矛盾積累；管與護(hù)脫節(jié)，只注重巡護(hù)人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，缺乏解決問(wèn)題能力培養(yǎng)以及配備有效搶險(xiǎn)機(jī)具，遇有突發(fā)事件很難做到快速有效，往往延誤最佳搶險(xiǎn)時(shí)間，容易導(dǎo)致次生事故發(fā)生。

2、管護(hù)大隊(duì)的模式。雖然可以將有效資源合理調(diào)配，便于統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理和管護(hù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)提高，但也存在以下問(wèn)題，線與站“分離”，站不管線路，線路不管站的現(xiàn)象客觀存在，這種站場(chǎng)與線路管理不能有機(jī)結(jié)合模式，使管護(hù)工作的效能大打折扣；點(diǎn)多線長(zhǎng)，管護(hù)人員居住分散，費(fèi)用高，管理難度大；管護(hù)人員長(zhǎng)期工作和居住遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的偏僻地區(qū)，工作和生活條件差，管護(hù)人員思想情緒波動(dòng)大，其工作積極性受到影響；需用車(chē)輛多、人員分散，交通安全壓力大；與地方政府和群眾協(xié)調(diào)能力弱，容易使矛盾積累。

3、第三方分段承包的甲乙方管理模式。表面上看，甲方省事，乙方賺錢(qián)，雙方受益，但在實(shí)際的運(yùn)行中暴露出來(lái)的問(wèn)題更多。乙方追求的是利潤(rùn)，強(qiáng)調(diào)的是低成本控制，容易造成人員和車(chē)輛投入不足，管道巡查難以到位和保證；當(dāng)與群眾發(fā)生利益沖突時(shí)，要么很難快速有效的與群眾協(xié)調(diào)解決，要么偏心對(duì)方，增加甲方成本；乙方巡護(hù)人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)低，流動(dòng)性大，遇到突發(fā)事件，分析、判斷和處理能力差，難以確保管護(hù)質(zhì)量，成本高，費(fèi)用大。乙方承包，甲方監(jiān)督管理，在實(shí)際運(yùn)行中容易造成相互扯皮推諉，而且甲方對(duì)乙方實(shí)地監(jiān)管所投入的人力和發(fā)生的費(fèi)用也相當(dāng)可觀。

近年來(lái)，我們對(duì)管道管理進(jìn)行了有益的探討和創(chuàng)新，在建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化站隊(duì)的過(guò)程中，對(duì)管道保護(hù)工作進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化分析，對(duì)第三方施工，巡線工管理，都制定了具體工作標(biāo)準(zhǔn)�？偨Y(jié)出“三位一體”（管道保護(hù)站+屬地巡線工+GPS巡檢平臺(tái)）的管道管理模式和 “企、警、民”聯(lián)動(dòng)的工作思路。并在泰青威管道青島輸氣站、萊蕪輸氣站開(kāi)展了管道保護(hù)試點(diǎn)。這種模式以企業(yè)為主，企地聯(lián)防，群眾參與，充分發(fā)揮管道保護(hù)站專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，積極與地方聯(lián)防聯(lián)治，發(fā)動(dòng)群眾參與，采取了分段包護(hù)、責(zé)任劃分、風(fēng)險(xiǎn)抵押、年終考核的方法。

1、發(fā)揮企業(yè)主體作用。公司及各站隊(duì)做好管道完整性資料的匯總及更新，對(duì)管道分段統(tǒng)計(jì)，資料按穿河段、跨越段等分類(lèi)整理，管線上做好三樁、警示牌等標(biāo)識(shí)，企業(yè)依據(jù)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，為管線保護(hù)提供完整的基礎(chǔ)資料；對(duì)站隊(duì)巡線人員、外雇巡線工做好管理工作；制定應(yīng)對(duì)各類(lèi)突發(fā)事故事件的具體措施。

2、整合資源建立保護(hù)站。保持管道公司原有輸氣管理站人員管理模式，合并兩個(gè)站的管道責(zé)任管段，集中相鄰兩個(gè)輸氣管理站的巡線資源，不增加成本、不脫離管理站。依托原有的巡線車(chē)輛和人員，組合成為管道保護(hù)站，對(duì)合并后的管段和農(nóng)民巡線工進(jìn)行統(tǒng)一管理。從管道科到管道保護(hù)站實(shí)現(xiàn)管道工作扁平化。人員和物資還是由輸氣管理站統(tǒng)一管理。還可以在巡線過(guò)程開(kāi)展兩個(gè)站的巡線人員對(duì)巡。這種模式降低了巡線成本、增加了巡線頻次，更有效的形成專(zhuān)業(yè)化合力。

3、完善警企聯(lián)防機(jī)制。定期與當(dāng)?shù)嘏沙鏊��?lián)合進(jìn)行管道保護(hù)宣傳、徒步巡線，溝通交流管護(hù)心得經(jīng)驗(yàn)。如遇異常情況時(shí)，警企可及時(shí)相互協(xié)調(diào)配合，企業(yè)以自身專(zhuān)業(yè)技術(shù)，及時(shí)處理控制故障問(wèn)題和事故，派出所現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)法，穩(wěn)定局面，防止事態(tài)擴(kuò)大。

4加強(qiáng)巡線工培訓(xùn)考核。管線實(shí)行分段管理，分段包護(hù)，每人管理三到五公里，不定期對(duì)所轄管段進(jìn)行巡護(hù)，發(fā)現(xiàn)異常情況或問(wèn)題，及時(shí)與各站隊(duì)取得聯(lián)系解決處理。加強(qiáng)巡線工培訓(xùn)考核，把GPS巡檢軌跡、第三方施工處理情況、每月的培訓(xùn)考試成績(jī)都列入月度考核。巡線工月度考核第一名和末位者分別給予20%幅度的工資獎(jiǎng)懲。

5、加強(qiáng)重點(diǎn)管段監(jiān)控管理。 GPS巡檢平臺(tái)只能看到巡線工巡線軌跡，無(wú)法掌握重點(diǎn)段實(shí)地情況。我們采取了集合GPS管道巡檢平臺(tái)和抽查條、簽到卡等多位一體的管理方式。每天對(duì)巡線工和管理站巡線人員的巡線情況監(jiān)控，每月對(duì)每個(gè)管段抽查條檢查。重點(diǎn)管段實(shí)行簽到卡制度（領(lǐng)班巡線工1天1次，管道保護(hù)工2天1次，技術(shù)員或者站長(zhǎng)3天1次），確保重點(diǎn)段的監(jiān)控到位。

6、加強(qiáng)管道風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理�，F(xiàn)場(chǎng)評(píng)估管道安全隱患，確定整改方案和應(yīng)急預(yù)案，落實(shí)責(zé)任人，限定整改時(shí)間，并對(duì)整改措施的落實(shí)進(jìn)行全程跟蹤，最后由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對(duì)整改結(jié)果再次評(píng)估審核，最大限度地將隱患消除在萌芽之中。

7、發(fā)動(dòng)群眾參與管道保護(hù)。與管道保護(hù)信息戶(hù)加強(qiáng)聯(lián)系，及時(shí)獲取管線第三方施工、違章占?jí)旱刃畔�。進(jìn)村入戶(hù)發(fā)放宣傳品、紀(jì)念品，積極改善與沿線群眾關(guān)系，使群眾了解掌握更多的法律和管道安全知識(shí)，真正成為管道保護(hù)工作可靠的“同盟軍”。