2012年，天然氣與管道分公司對(duì)管道局封堵中心、西南管道成都維搶修中心、西南油氣田、華陽(yáng)維搶修中心、 重慶維搶修中心、 管道分公司加格達(dá)奇維搶修中心、 北京天然氣朔州維搶修中心、 西氣東輸南京維搶修中心以及西部管道鄯善維搶修中心等8個(gè)單位保駕能力進(jìn)行了考核。分析這次考核情況及日常管理發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，學(xué)習(xí)兄弟單位的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)， 提出西部管道公司維搶修改進(jìn)及提升方案。

1. 考核情況

本次考核對(duì)象均為重點(diǎn)區(qū)域或重點(diǎn)管道的維搶修中心。 通過(guò)抽查， 各單位普遍重視基礎(chǔ)管理和技術(shù)創(chuàng)新， 積極開(kāi)展操作崗位員工技能培訓(xùn)， ， 完善現(xiàn)場(chǎng)處置預(yù)案， 提升維搶修機(jī)構(gòu)應(yīng)急處置能力， 8個(gè)單位保駕能力考核平均得分87.31分。

表1： 天然氣與管道分公司考核評(píng)價(jià)表

通過(guò)12個(gè)要點(diǎn)和60個(gè)具體內(nèi)容的考核分析（詳見(jiàn)附件2） ， 各單位在設(shè)備管理和廠(chǎng)房管理方面得分率分別為94%和96.5%， 但在應(yīng)急管理和依托資源管理上的平均得分率分別為81.75%和47.12%， 反映各單位現(xiàn)場(chǎng)處置預(yù)案與員工培訓(xùn)管理等方面還相對(duì)薄弱， 尤其是依托資源管理差距明顯。

本次考核中4個(gè)維搶修中心得分超過(guò)90分，達(dá)到優(yōu)秀水平。 其中西部管道公司鄯善維搶修中心90.5， 排名第三。 功能定位項(xiàng)目平均得分84.13%， 西部管道公司得分100%， 高出近16個(gè)百分點(diǎn)； 得分率最差項(xiàng)目為基礎(chǔ)工作， 平均得分84.5%， 平均扣分1.63， 西部管道公司得分率71%， 扣分2.9， 低近14個(gè)百分點(diǎn)。

2. 西部管道公司自我考核情況

依據(jù)專(zhuān)業(yè)公司下發(fā)的《維搶修機(jī)構(gòu)能力考核標(biāo)準(zhǔn)》 ， 結(jié)合西部管道公司自身實(shí)際， 按照QHSE一體化要求， 西部管道公司及時(shí)修訂完善成了《搶修業(yè)務(wù)管理規(guī)范》 。 并根據(jù)規(guī)范， 完成了西部管道公司首次全覆蓋考核。 共計(jì)4家維搶修中心、 5家維搶修隊(duì)合格率100%， 平均得分85.02， 低于專(zhuān)業(yè)公司平均得分率； 鄯善維搶修中心一家判定為優(yōu)秀， 優(yōu)秀率11%， 高于專(zhuān)業(yè)公司優(yōu)秀率。 從這些數(shù)據(jù)可以看出， 我們處于平均偏上水平。 得分在90分以上的一個(gè)， 為鄯善維搶修中心90.5分； 得分最低的為霍爾果斯維搶修隊(duì)，為78.6分； 其余7家維搶修單位分別在80.1—88.1分之間。

檢查問(wèn)題分析

本次檢查分人員類(lèi)、 設(shè)備類(lèi)和管理類(lèi)三個(gè)方面共計(jì)107項(xiàng)問(wèn)題。 其中人員類(lèi)問(wèn)題13項(xiàng)， 占12.15%;設(shè)備類(lèi)問(wèn)題13項(xiàng)， 占12.15%;管理類(lèi)問(wèn)題居多， 為81項(xiàng)， 75.70%。

3. 改進(jìn)建議

通過(guò)以上分析可以看出， 西部管道公司維搶修隊(duì)伍綜合能力和技術(shù)水平與兄弟單位相比差距明顯， 人員、 設(shè)備和管理類(lèi)問(wèn)題較多， 需要從以下及方面改進(jìn)。

一是以“區(qū)域化、 專(zhuān)業(yè)化、 集約化、 社會(huì)化、 市場(chǎng)化”為原則， 注重做好頂層設(shè)計(jì)， 加快維搶修管理體制機(jī)制優(yōu)化構(gòu)建， 通過(guò)科學(xué)管理和改革創(chuàng)新， 努力形成人員精干、 管控高效、 富有活力的搶修良好格局， 這是治本之策。

二是加強(qiáng)管工、 焊工、 特種機(jī)械操作手等維搶修關(guān)鍵工種高技能人員的培訓(xùn)和引進(jìn)， 以大口徑、 高等級(jí)、 高壓力管道搶修為重點(diǎn)， 系統(tǒng)提升管道應(yīng)急搶修保障水平。

三是引導(dǎo)公司技能大賽由階段性向全年度連續(xù)性轉(zhuǎn)變， 建立站隊(duì)、 分公司、 公司三級(jí)競(jìng)技平臺(tái)， 打造“學(xué)習(xí)型、 技能型、 實(shí)戰(zhàn)型、 復(fù)合型、創(chuàng)新型”等“五型”維搶修員工隊(duì)伍。 把內(nèi)部市場(chǎng)引向深入， 實(shí)干與演練結(jié)合起來(lái)， 以練促干，以干助練， 練干共強(qiáng)。 加強(qiáng)技術(shù)交流和經(jīng)驗(yàn)共享， 加大維搶修能力考核及評(píng)價(jià)力度。

四是堅(jiān)持一切從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)， 在實(shí)戰(zhàn)效果上下功夫， 把演練搬到現(xiàn)場(chǎng)， 演練實(shí)戰(zhàn)化， 切實(shí)提升各隊(duì)伍技戰(zhàn)術(shù)水平。 ◢

作者簡(jiǎn)介：

楊永和，高工，在讀博士生，西安石油學(xué)院化工設(shè)備與機(jī)械專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，西部管道公司管道處（保衛(wèi)處）處長(zhǎng)徐震，高工，碩士研究生，西部管道公司維搶修科科長(zhǎng)

《管道保護(hù)》2013年第2期（總第9期）