中國石油西部管道甘肅輸油氣分公司

張平

西部管道公司甘肅輸油氣分公司（以下簡稱分公司）運營管理的1836公里管道和蘭180萬方原油商業儲備庫， 是“西油東送、 西氣東輸”能源戰略通道的重要組成部分和關鍵樞紐。近年來， 分公司以“四好”班子創建活動為載體， 努力打造“創新型、 實干型、 服務型”領導班子， 全面建設“平安、 綠色、 和諧”管道， 所轄油氣管網實現安全平穩高效運行， 有力保障了上游資源的后路暢通和下游市場的穩定供應。 分公司班子連續7年被西部管道公司黨委評為“四好”領導班子。

以提升管控水平為出發點，打造“創新型”領導班子

進入“十二五”以來， 西部油氣管網以年均2000公里的速度持續增長， 依靠傳統管道管理模式， 難以應對人力資源緊缺的局面， 也無法適應管道業務快速發展的需要。 西部管道公司結合管道硬件水平較高、 呈管廊分布的特點， 確定了“公司集中調控、 作業區檢修維護、 站場值班守衛”的站場區域化運維思路， 規劃到2015年實現50％以上的中間站場（分輸站） 無人值守、 人均管理管道里程達到10公里的目標。

“站場區域化運維”在國內沒有成熟的經驗可供借鑒。 分公司領導班子面對這一全新課題，在對標學習、 提升認識、 系統推進上狠下功夫，率先組織開展試點站場建設， 探索出了以“抓培訓、 辨風險、 促改造、 訂章程、 試運行”為主要內容的“五步法”推進經驗， 成功建立“西靖模式”， 并在西部管道公司全面推廣， 促進了管道生產管控模式的變革。 一是對標學習， 分公司邀請專家進行多次專題輔導， 學習、 消化和吸收了國外調研和國際對標的最新成果。 二是深化認識， 通過結合工作實際深入學習研討和系統思考， 班子成員深刻認識到， 站場區域化運維是國際先進的生產管控模式， 是落實以人為本理念、“三控制一規范”要求、 加強三基工作、 提升管控水平的重大舉措和“牛鼻子工程”， 也是建設國際先進水平管道公司的重要突破口。 三是破解難題， 班子成員帶隊深入基層進行現場調研， 多次召開專題推進會議， 形成站場區域化運維建設方案并組織實施， 及時破解了硬件系統改造、 自控水平提升、 運維模式調整等方面存在的難題。

站場區域化運維模式的建立， 帶動了硬件升級、 體系完善、 勞動組織優化等一系列工作的創新發展。 在升級硬件方面， 通過組織開展站場HAZOP分析， 查找出實行區域化運維的風險隱患22項， 制定了針對性削減措施， 實施站場周界報警系統改造、 低壓配電系統失電自動恢復、 手動閥門改電動等適應性改造16項， 大幅提升了硬件系統的安全性、 可靠性、 可控性、 適應性。 在完善管控體系方面， 圍繞“零缺陷、 零傷害、 零污染”的目標， 結合站場區域化運維， 完善QHSE管理和資產完整性管理體系， 建立健全了橫向到邊、 縱向到底的安全生產管控體系， 2011年年底DNV國際安全評級和資產完整性管理已達到6級水平。 在基層標準化建設方面， 著力推行“基層管理標準化、 崗位作業標準化、 目視形象標準化、 員工之家標準化”， 實行準軍事化管理， 統一基層倒班、 輪休、 巡檢、 維修模式， 進一步優化簡化制度流程、 記錄表單， 完善站隊規章制度28項， 修訂體系文件51項， 固化業務流程77項，記錄表單由217項精簡至63項， 基層站隊制度、 流程、 標準、 表單、 考核實現了“五統一”。 在精簡基層定員方面， 按照站場區域化運維要求和滿負荷工作法， 深入開展基層工作分析， 確定各類基層作業區（站隊） 定員標準， 并據此核減基層崗位定員95人， 減幅達23%。 外委637公里管道巡線業務， 減少直接用工123人。 在優化崗位設置方面， 打破專業技術、 操作崗位界限， 將技術員、運行調度、 管道巡護、 綜合計量等8個崗位， 統一合并為機械作業崗和電氣作業崗， 每個崗位同時承擔專業技術和技能操作雙重職能， 引導員工向一專多能的復合型人才發展。 通過站場區域化運維， 分公司管理重心實現了下移， 生產管控水平明顯提升， 所轄管網持續保持安全、 平穩、 受控、 清潔運行。

以爭創一流業績為目標，打造“實干型”領導班子

切實履行保供責任。 分公司班子把堅持安全生產、 確保油氣穩定供應作為管理工作的出發點和落腳點， 結合基層站場高風險作業頻繁和青年員工較多的實際， 組織研究制定并全面推廣了“唱票制”風險管控舉措， 實現唱票監護與操作反饋有機結合， 有效削減了作業過程中的安全風險。 按照“平穩、 均衡、 效率、 受控、 協調”方針， 周密銜接產運銷儲各環節， 組織編制實施了管道生產運銷方案， 突出抓好西一線、 西二線等骨干管網的運行管理， 保障了下游4億人口的用氣需求。 進一步規范優化油品轉運流程， 持續提高油品檢定和計量交接水平， 實現了計量數據“零差錯”目標。 堅持現場監督重點項目投產，蘭州原油商業儲備庫、 玉門成品油支線等儲運項目實現投產一次成功， 進一步完善了能源供應保障網絡。

強化節能減排工作。 分公司班子堅持把節能減排作為構建“綠色管道”的主要內容， 針對西二線西段壓氣站燃氣輪機運行中排放大量近500℃高溫尾氣的實際， 著眼余熱資源的有效利用， 加快組織落實壓縮機余熱發電項目整體規劃， 計劃2013年在古浪站建成投用， 屆時供電量將達1.4億度/年， 可節約標煤4.59萬噸/年。 同時， 積極組織推廣應用節能新技術， 成功解決蘭州原油儲罐冬季冷儲運行問題， 3年來累計減少蒸汽耗量3.13萬噸， 節約成本369萬元。

優化管道巡護模式。 針對管道點多、 線長、面廣， 又處于我國防恐前沿的實際， 分公司班子注重把筑牢安防堡壘作為打造“平安管道”的重要舉措， 組織落實“企地共建平安管道”專項計劃， 定期與甘肅省各級地方政府部門共同舉辦聯席會議， 選取雙蘭線西靖-蘭州段， 在國內率先開展公安巡護試點， 聯合甘肅省公安廳組建了巡護中隊7個， 建立了管道巡護社會化管理的新模式，連續多年保持打孔盜油、 恐怖襲擊的零記錄， 被甘肅省評為“石油天然氣管道設施保護及油田整治先進單位”。

以構建和諧企業為宗旨，打造“服務型”領導班子

著力促進員工崗位成才。 分公司員工隊伍較為年輕， 團員青年占到65%， 為幫助員工迅速提高綜合素質和業務技能， 盡快適應管道業務快速發展以及推進站場區域化運維工作的現實需求，分公司班子超前謀劃， 以提高隊伍的忠誠度、 責任心、 執行力為主線， 組織系統編制了人力資源開發專項方案， 開展了大規模、 高強度、 全方位的教育培訓， 先后培養出公司級技術專家2名，技能大賽優秀選手12名， 業務技術能手百余名，為實現又好又快發展提供了人才支撐。 通過組織梳理整合操作規程、 應急預案等內容， 編制專用學習教材， 并建立培訓站、 實訓點和考評站， 完成了涵蓋各工種理論、 操作知識的取證輪訓， 推行基層站隊“每周一題、 每月一測、 每季一考”的常態化業務測試考核， 基層作業人員人均培訓時間達到200學時， 持證上崗率實現100%， 維修動手能力得到進一步提升。 始終注重在全體員工中發揚和傳承大慶精神鐵人精神， 深入宣貫構建“平安管道、 綠色管道、 和諧管道”的理念， 倡導包容平等、 團結協作、 共同發展的企業文化，員工隊伍的凝聚力和執行力進一步提升。

著力促進內部和諧穩定。 西部能源戰略通道位于祖國邊陲， 分公司80%的基層站場處于荒漠無人區， 加之多種用工形式并存， 隊伍穩定工作面臨嚴峻考驗。 我們以實現好、 維護好員工群眾根本利益為宗旨， 認真踐行以人為本理念， 切實履行維穩第一責任。 深化思想政治工作， 領導帶隊深入新劃入單位， 現場辦公、 解釋疏導， 在落實薪酬福利等政策的基礎上， 開展針對性思想教育引導， 確保了重組整合工作順利完成。 落實民生工程， 積極改善一線員工工作生活條件， 持續推進基層“員工之家”標準化建設， 在站場生活區建立了教育培訓、 食堂后勤、 員工宿舍、 文化健身、 親情溝通5個功能區。 落實人文關懷， 實施定期體檢、 扶貧幫困、 健康療養， 組織“送文藝送清涼”等慰問演出近30場、 基層相鄰站點間文化交流50余次， 開展基層員工心理輔導100余人次， 促進了員工身心健康發展。 解決青年婚戀難題， 針對適齡青年大多分散在艱苦一線， 普遍面臨成家難題的實際， 先后組織與學校、 醫院等地方單位合辦聯誼10余次， 多渠道為員工交友婚戀、 成家立業創造機會， 增強了青年員工隊伍的向心力， 穩定了一線隊伍。

著力營造外部良好環境。 分公司班子把構建“和諧管道”作為履行企業三大責任的重要內 容 ， 持 續 深 化 與 甘 肅 省 各 級 地 方 黨 委 政 府及相關部門的聯系， 建立多層次的溝通協調機制， 通過專題匯報、 定期拜訪、 召開座談等形式， 及時協調解決項目規劃、 建設用地、 管道保護等方面問題， 贏得了地方黨委政府的大力支持。 認真履行油氣購銷、 計量等合同協議， 不斷提升管輸及銷售服務質量， 上下游顧客滿意度達到96.25分。 組織開展捐資助學、 援建“母親水窖”等活動， 積極履行企業社會責任， 造福沿線的各族人民群眾， 形成了企地互利共贏、 和諧發展的良好格局。 ◢

(本文是西部管道公司甘肅輸油氣分公司總經理張平11月30日在中石油集團公司創建“四好”領導班子總結表彰會上的發言)

《管道保護》2013 第 1 期（總第 8 期）