張鵬

中油國際管道公司

中油國際管道公司是中國石油旗下的海外油氣管道專業化公司，公司先后與9家境外公司成立13家合資/獨資公司，資產規模超260億美元，業務涉及烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦、塔吉克斯坦、吉爾吉斯斯坦、緬甸、中國6個國家。管理運營6條天然氣、 3條原油管道和1座大型國際原油港口，管道里程達1.17萬公里，擁有602億立方米/年天然氣、 3 300萬噸/年原油的油氣保供能力，構建了我國西北、西南兩大能源戰略通道。

目前公司已累計向國內供應天然氣超3 000億立方米，供應原油超1.48億噸。 2018年公司向國內供應天然氣517億立方米，占同期中石油集團公司進口量的71%，相當于中國天然氣表觀消費量的18%；向國內供應原油2 150萬噸，占中國陸上原油進口量的43%，為保障國家能源供應、建設美麗中國發揮了重要作用。

為了保障能源戰略通道安全，有效助力集團公司世界一流綜合性國際能源公司建設， 2018年公司提出了“兩步走”戰略，即2020年建成“世界先進水平國際化管道公司”， 2030年全面建成具有全球競爭力的世界一流國際化管道公司。

跨國管道公司涉及國家多、股權架構多元化、法律法規多、標準規范雜、運行資質和隊伍不同，導致管道設計理念、工程建設、運行模式存在諸多差異。

深入思考公司以及國內油氣管道的建設、運行管理現狀，為有效協調設計、建設、運行規范統一，推進管道管理向精細化、信息化、智能化方向發展，運營原則、企業標準、數字化轉型這三方面工作對于管道企業的管理提升具有至關重要的作用。

1 運營原則是提升管控水平的根基

油氣管道公司在發展過程中一般會遇到如下挑戰：一是設計、建設、運行屬于管道生命周期的不同階段，每個階段目標不統一，各個階段執行標準及精細化程度存在差異，導致各階段不能協調一致。二是由于各個國家、建設時間、 EPC承包商不同，管道控制水平不一致，融合度差。三是管道運行期間公司經營計劃與生產運行在投資費用、備品備件儲備管理等方面存在不同見解。四是運行隊伍之間對管理理念、標準、措施的理解存在差異。客觀上我國管道整體管理水平與北美歐洲先進國家還存在差距，究其根本原因在于缺少宏觀層面的運營原則。缺少運營原則就像在大海中駕駛一艘沒有舵的船。

北美歐洲國家的管道公司一般都有公司運營原則，自20世紀90年代起他們的管理水平基本保持一致，其生產運行模式也基本統一，即實現了遠程操作、集中維護管理模式，對管道安全發揮了至關重要的作用。

公司于 2 0 1 7年編制了天然氣管道《O v e r a l lOperation and Control Philosophy》文件，分別針對管道系統、運行、控制、 HSE、維護等方面做出原則性要求。公司運營原則中提出了“安全、可靠、高效”三原則作為管道運營管理的核心，管道建設、運行等所有生產經營活動均遵循安全>可靠>高效順序進行評估。三原則需要體現在每一個決策中、每一個作業 中、每一個行為中，切實做到知行合一、落實到位。安全原則從“人員、環境、資產”方面，以人員>環境>資產的順序全方位保障管輸安全。可靠原則從管道系統可用率、可靠性，設備運行穩定方面出發，確保供氣量平穩。高效原則從生產成本、維護成本出發，通過優化運行和合理開展維檢修盡可能降低自耗和維檢修成本。

公司運營原則以中英俄三種文本在公司、中烏及中哈合資公司發布。在過境國合資公司逐步樹立先進的管理理念并落地實施，達成公司更明確的設計目標、更統一的建設標準、更安全高效的生產運營管理要求。完善了相關標準規范，推進標準體系進步，帶動各合作方效益提升，是公司提升管道管控水平的根基。

2 企業標準是提升管控水平的有力抓手

跨國管段所經過的國家多，各個國家標準不統一。以中亞各國為例，油氣工業標準多沿襲前蘇聯標準體系，這與中國及歐美一些發達國家標準體系、精細度方面存在差距。而中亞各國標準也不一致，缺少對新理念、新技術、新設備的相關詮釋和規定。國家標準、行業標準主要解決合規性問題，而公司企業標準是核心競爭力的體現，雖然標準層次最低，但技術水平最高。

公司對各合資公司管理遵循調控運行統一指揮、專業管理統一標準、應急搶修統一協調的“三統一”原則，避免各自為陣。 2016年公司提出技術問題歸標準，管理問題歸體系的“雙歸零”管理理念，本著先進性、系統性、全面性、實用性原則，編寫既符合中國和歐美國家先進標準要求，又符合各過境國國情實際的標準體系。

公司以頂層設計、分步實施、逐步落地策略，建立了“中亞技術標準體系”。通過梳理國際和國內標準、設計驗收文件、操作維護手冊等，總結在役管道運行經驗，找出技術標準依據并結合實際情況，編制了104個技術標準。這些企業標準既對標中國、歐美國家、獨聯體國家管道設計和運行標準，又具有“中亞特色”，涵蓋生產運行調控、設備、自控、完整性管理、維搶修等十個方面，充分踐行標準的“雙歸零”理念和“四性”指導原則。

公司逐步開展過境國合資公司標準轉化。目前104個企業標準中有近70個已經在烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦以企標形式落地；在塔吉克斯坦、吉爾吉斯斯坦，將國標以過境國國標、行標形式落地， 使“中國標準走出去”成為現實。

通過編制并落地外方認可的、統一的、先進的企業標準，消除了不同國家、不同企業在管道設計、建設、運行方面的差異性，規范了現場作業行為準則，提高了合資公司管理水平， 靠標準管理成為跨多國合資公司管理和公司提升管理的有力抓手。

3 數字化轉型是企業競爭力的有效途徑

信息化、智能化是現代企業管理創新和發展的重要突破口，以“云大物移智”（云計算、大數據、物聯網、移動互聯網、人工智能）為代表的新一波信息化、智能化技術正在迅猛發展。主動利用信息化、智能化技術是公司安全運行、跨多國管理、信息化發展，提升企業競爭力的必然選擇。目前中油國際管道公司正處于信息化和智能化發展的過渡期，數字化轉型是邁向信息化、智能化的重要一步。

公司數字化轉型面臨許多難題，如跨多國協調難度大、自動化基礎相對薄弱、信息系統分散，數據質量不高、智能化專業人才和經驗缺乏、建設期數據缺失、數據協議不統一、在合資公司難以落地等。目前實施的EAM設備管理系統，必須通過合資公司招標，在烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦兩個過境國分別建立服務器，同時還需保證各合資公司招標軟硬件系統、數據標準、實施方案、網絡接口的統一性和兼容性。

公司以挖掘數據價值為目的，培養信息化、智能化人才為目標，提出了“144”實施策略，即：以建立一套大數據平臺為核心，以數據標準統一、數據鏈路暢通、數據信息安全、人才隊伍精良四個指標為保障，努力從完善數據源、打破數據壁壘、挖掘數據價值、推廣數據落地四項基礎工作出發，逐步推進數字化轉型工作。

跨國管道公司將以運營原則為根基，以企業標準為有力抓手，通過數字化轉型探索油氣管道信息化、智能化升級之路，打造更加安全、可靠、高效的國家能源命脈。

作者：張鵬，中國石油大學（華東）油氣儲運工程專業博士，高級工程師，中油國際管道公司副總經理、安全總監，長期從事油氣管道運行管理、信息化管理、科技標準化管理、 QHSE管理等工作。